なぜ、ナイキはわざわざこのようなビデオを制作したのでしょうか？
この問いに対する答えについては、「企業内学習入門」という本に記載されています。
（以下のリンクを参照してください）
ナイキのグローバル人材開発部門（GTD）は、２００９年に、バラバラだった学習チームが統合され、幅広い教育ソリューションを提供するグローバルな機能部門となりましたが、大きな２つの課題に直面していました。
まず、全体的な整合性を保ちつつ、同時に各事業部門・各地域の個別のニーズを満たす運営モデルを確立すること。
そして、学習チームのメンバーにグローバルなマインドセットを植え付けること。
ナイキにCＬO（最高学習責任者）として招聘されたアンドリュー・キルショーは、この課題を解決するために何が必要かを考えました。
「この２つの課題を解決するためには、GTDという部門とその活動を１つに束ね、かつ、ローカルな活動を可能にするような何かを生み出す必要があるーそれはチームのメンバーに、グローバルに考え、ローカルに行動することを促すものでなければならない。つまり、彼は新たな運営モデルだけでなく、すべてを接着させる魅力的なブランドを必要としていたのである」
（P２２９）
つまり、チームのメンバーと学習の対象となるナイキ社員が、学習に対する価値観を共有することで、グローバルとローカルのバランスが取れた円滑な教育の運営を可能にするために、部門を「ブランド」化したのです。
そのために、次のような問いを自らに投げかけました。
「世界最大級のブランド企業にとって、学習ブランドはどのようなものであるべきか？」
それは、チームが、学習サービスを提供する対象となる社員からどのように見られたいかを考えるということでした。
その結果、以下の５つの指針が特定されました。
1.気軽にアクセス出来る
2.一緒に仕事がしやすい
3.単に学習を提供するだけでなく、学習の触媒となってくれる
4.適切な学習を、適切な時に、適切な方法で提供してくれる
5.ナイキの歴史や遺産によって１つにまとまっている
そして、包括的な学習ブランド名を「ナイキＵ」として、社内外の専門家の支援を仰ぎ、様々なブランディングを進めていきました。
それは、どのような効果を生んだのでしょうか？
「新たなブランドを構築することは非常に骨の折れる仕事である。しかし、その威力には凄まじいものがある。さらにGTDという部門にとって、それは戦略的に極めて重要な意味を持っていた。なぜなら、ブランドのおかげで組織が１つに束ねられ、より柔軟で、ローカライズ度が高く、バラエティに富んだサービスが提供出来るようになったからだ」
（P２３０）
先に紹介したビデオを見れば、誰でもそのブランド効果の大きさを実感出来るのではないでしょうか。
では、人材開発部門が「ブランド」になるということは、ナイキだけの特殊な課題に対する特殊な打ち手だったのでしょうか？
「企業内学習入門」には、こう書かれています。
「ラーニング部門は学習に対してますます大きな責任を負わされている。その一方で、部門の成功は、ますます学習者のモチベーションに左右されるようになってきているのだ。こうした難問を前にして、ただ手をこまねいているだけでは失敗は避けられない。ブランディングはその解決策の鍵を握る部分である。ー明確なブランド戦略を持たない限り、成功出来る見込みはほとんどないだろう。」
（P２３６）
必ずしも、ナイキのようにビデオを制作するなど、見た目にこだわる必要はないにしても、学習サービスを提供する社員にとって何が魅力になるかを考え抜くことは、全ての人材開発部門にとって不可欠です。
そして、それを効果的に伝え、学習に対する社員のモチベーションや学習の重要性に対するビジネスリーダーの認知を高めるために、「ブランド」を意識することは大きな前進に繋がるでしょう。